电气行业领军企业实践：数字化供应链计划体系综述（下）

经历了业务转型、数字化架构的搭建，我们发现，要改变的不仅是业务，更重要的是供应链从业人员知识结构的转型与升级，管理模式和认知理念的挑战，这样才能够让我们的转型可以持续。

• 管理模式和认知理念的挑战

在全面实施产销集成供应链协同计划（S&OP）体系前，企业各部门间的协同主要靠职级权威、过往经验或者私人交情，对个人的依赖较重。企业中往往还存在着一些长期固有的理念，如交付率越高越好，交付时间越短越好，存货越少越好，后端必须无条件服务前端等。各部门为了自己的KPI各自为政，这样的局面往往还普遍存在。

S&OP体系则全面挑战这种长期养成的管理习惯，打破原有供应链环节上各部门的利益和权力格局（采购、生产、运输、销售等），以企业组织和客户利益最优建立新的决策中心。也正是在这一过程中，内部潜伏的矛盾被暴露，看似和谐的KPI的真实性与合理性被挑战，固有的权力制管理理念被颠覆。我们在推行的过程中，经历了平衡打破、冲突出现与激化，但一直在最高管理者的变革决心中坚定推进。历时多年，在不断的碰撞中实现机制重建、权力重组、再次平衡的新格局，最终全面实施和变革。

• 供应链管理组织结构的分级

大型企业的供应链组织一直在探讨“中央集权（centralize）”和“工厂自治（plant individual management）”哪一种管理模式更高效，目前看来业界也没有统一的答案。

多年来，我们经历了“中央集权”到“工厂自治”的权利下放，今天则在集成供应链数字化计划平台的赋能下尝试供应链分级管理的转型，尽可能实现供应链管理既统一又灵活(centralize & agility)，既最大化满足销售目标又能平衡供应链各项指标。集团供应链中央计划团队与工厂供应链执行团队职能互补，让体系能够高效运行。

• 数字化供应链复合型人才

无论数字化供应链转型如何转，最终都要落实到供应链的核心关注上来：资源、需求、时间、数量等方面。端到端供应链管理牵涉到大量的业务活动与业务数据，但数字化环境下的很多活动是以具体的参数、字段等形式来体现，这就要求数字化供应链从事人员要对供应链体系有深刻的了解，并且对数字化系统本身较为熟悉，需要成长为专业复合型人才。

供应链数字化管理系统是供应链管理体系与思路的充分体现，只有对于业务有充分全面的了解和感知，才能基于供应链顶层规划，打造高效、可靠的数字化计划系统；在新供应链人才储备的建立上，也要从供应链体系管理和数字化技能两个方面着力，建立Π型人才体系。这样才能确保数字化平台能够随着供应链管理体系的变化而不断迭代升级，避免平台的废弃和重复开发；供应链管理体系也在数字化赋能下保持灵活，全面适配业务场景的变化，确保供应链决策和执行保持最优状态。