从“SAP不好用”现象看供应链计划体系

对于规模较大、对管理要求较为精细的企业来说，不论是国内的跨国企业，还是行业领先的民营企业或部分国企，SAP都会是其部署ERP系统的重点选择之一。

放眼业界，部署SAP系统的企业很多，但真心认为“我们的SAP系统运行得不错”的企业却不多。作为使用SAP的主力团队，供应链部门对SAP的抱怨倒是很多。“MRP跑不起来”、“数据不准”、“功能不灵活”等反馈出现频率比较高。

本质上来说，SAP仍然是一个支撑业务管理的技术平台，尽管其内嵌众多行业的管理模型（“最佳实践”），但无法取代业务管理。制造型企业不应过于期待通过技术手段解决管理问题，应在供应链管理的提升方面真下功夫；虽然SAP内部架构能够适配众多管理场景，但也需遵从一定的逻辑。因此，供应链计划的管理应落实在具体的SAP架构与功能点上，而 SAP的逻辑与配置也应匹配持续优化的供应链计划体系。

• 用好SAP需要复合型能力

要用好SAP，还需回归供应链管理本源。对于制造业来说，端到端的供应链管理的重中之重便是以“销产供研协同”为核心的供应链计划体系。但企业中往往出现这样的现象：供应链业务专家不熟悉SAP功能，很多想法无法落实到系统中；SAP技术专家过于关注底层技术，对业务管理不甚熟悉。最后往往是两层皮：计划部门“表哥表姐”扎堆，线上SAP进销存走账，但实际业务依靠大量线下的人工计算和数据核对工作。

近年来，随着各行各业竞争压力加大，节奏加快，一方面，企业若要继续靠“堆人”战术来保障业务增长，难以持续；另一方面，依靠线下人工方式，难以实现对市场变化与客户需求变更的快速响应。若能充分应用好SAP系统，可提升管理效果，更能有效解决上述挑战。

企业需要既懂供应链管理又懂SAP核心逻辑的复合型人才，能将供应链计划体系中的业务模式和策略与SAP对应的策略与功能完美衔接，扮演最为核心的架构师角色。

不少大型企业都对这一方面予以重视，业界知名的几家灯塔企业更是将类似要求（例如MRP有效运行与例外管控）放入企业绩效体系的审核条款。这些企业往往也配备复合型专家，能够具体指导下辖各制造工厂的相关业务。

• 打造供应链计划与SAP融合应用样板

从业务中来，到业务中去。企业应组织业务专家与SAP技术专家，深度联合工作，先医后药，逐步有序推进，并在提升过程中重点培养未来的复合型专家，成为企业内更多先进案例的推广骨干。在这一过程中，最为重要的就是“架构设计”。建议企业借助内外部复合型顾问与专家力量来系统性论证后，再系统性推进。

另外需提及的是，SAP尽管功能强大，但部分操作也相对复杂。企业也可上线一些外部增强系统（例如MRP+），管控例外，及时预警，并提升一线计划员执行效率。

再好的体系、策略与技术应用也要构建在正确的运营环境中，对产品生命周期的进度把握，对BOM的准确设计，对合作伙伴的可靠性交期约定，等等方面，也都需要企业做好相关管理工作。这一点还需重点关注。

在建设互联互通的数字化企业过程中，作为ERP系统，SAP越来越成为在业务系统（例如供应链采购系统、供应链计划系统、供应链销售系统等）后方的稳态中台，而承接供应链计划体系的高效运行的MRP，仍然是那个关键的指挥中枢。