如何评估供应链战略？使用这3个标准，让你的战略更全面

在之前的文章中，《如何把企业战略落地？供应链可以使用这个工具》我介绍了让供应链战略落地的工具，通过层层展开的方式来了解商业战略，并制定相应的供应链战略，让它衔接具体的行动。

这个步骤是明确我们的战略，接下来需要评估它的优点和缺点，这样才能对战略有更加客观和全面的了解。为此我们需要建立一套评估的标准，可以用于任何行业或企业的供应链战略评估。成功的供应链战略应该具有以下的三个特点。

1.全面性

第一个标准是全面性。一个好的供应链战略必须是很全面的，它必须涵盖每一个关键的决策领域，避免出现盲区，这需要依赖管理层集体的智慧，群策群力进行讨论，把战略覆盖到每个重要的主题上，并确定已经有了解决方案。

SCOR供应链运营参考模型是个很好的工具。在SCOR最新的数字化标准中，使用了Orchestrate编排，从13个方面来考虑供应链顶层的流程，分别是：

OE1: 供应链战略

OE2: 业务规则

OE3: 绩效和持续改进

OE4: 数据、信息和技术

OE5: 人力资源

OE6: 合同和协议

OE7: 网络设计

OE8: 监管和合规

OE9: 风险

OE10: 环境、社会和治理

OE11: 企业业务规划

OE12: 细分市场

OE13: 循环供应链管理

SCOR为我们提供了一个评估供应链战略全面性的参考工具。

2.可行性

第二个标准是可行性。要使供应链战略可行，构成它的每一个目标、策略和选择都必须是可操作的。

例如，有些企业想要学习丰田汽车的准时制生产模式，设定“零库存”的目标。但是，这个策略对大多数企业是不适用的。

Just in Time和零库存需要很强的供应链协同作为基础，只有供应商同意把工厂设在整车厂周边，或是储备了额外多的库存，否则客户工厂的生产计划一旦调整，配套企业是来不及反应的，因此零库存的策略很难操作。

再举个标准可行性的例子，我以前就职于一家法国汽车零部件公司，集团总部推行平面仓储，一般情况下不允许工厂使用高层的立体货架。

低层货架的空间利用率很低，总部的专家们当然清楚这点，但策略的制定者有他的考虑，因为低层货架是目视化管理系统的一部分，而且集团内所有工厂都要执行这套标准。

这个标准在法国是行得通的，因为当地的汽车市场需求很稳定，欧洲当地供应商的管理水平颇高，产品质量稳定，交付表现良好，可以使用这套管理方法。

然而在当时的中国工厂却不行，由于中国汽车市场处于高速发展期，新车型投入量产后，客户需求远大于预期，需要更多的原材料和包装材料。

我们工厂的生产能力、人力资源和管理水平都明显不足。供应链团队每天都忙于应付各种质量和交付问题。

低层货架无法提供足够的存储空间，放不下的零部件只能在仓库里随意找个地方堆放，时间久了就会找不到。这让本不富裕的家庭雪上加霜，现场管理更加混乱了，缺料和交货延迟的问题加重了。

强行推广不可行的策略是供应链的兵家大忌。

3.一致性

构成供应链战略的内部一致性包括三个层面。

第一个层次是兼容性。每个目标、策略和选择是否相互兼容？它们需要能够相互共存，而不是相互冲突。

举个例子，廉价航空公司的战略是尽可能地降低运营成本，所以会大幅度地削减飞机在运营过程中的服务，例如取消免费的餐食，取消免费行李托运，乘客需要自助办理登记手续等等。这些策略都是兼容的，不会造成冲突。

在供应链管理中，如果我们的策略是要降低库存，那就要减少采购订单的最小起订量MOQ，增加订单发布的频率，把大订单切割成多个小订单，这些措施都可以缩减订货的数量，它们是可兼容的行动。

第二个层次是连贯性。这指的是供应链战略中不同目标、策略和选择之间的大方向是一致的，没有自相矛盾的策略。

仍然是以廉价航空为例，上述的3个活动都是沿着相同的思路设计的，都是为了减少运营费用，没有哪一项会增加成本，它们是保持一致的，叠加在一起可以强化整体战略。

同样地，在降低库存的过程中，增加订单频率后，我们每次购买原料的数量就会减少，如果客户需求突然降低了，那么下一次需要购买的原料数量也会相应减少，我们就可以避免过量库存。

减少MOQ可以把采购订单数量降下来，也可以起到类似的效果， 这些策略都有连贯性。

第三个层次是协同性。它们是否和谐地相互配合，加强彼此的优势？廉价航空为了实现飞机运营效率最大化，前后序航班之间的停留时间被掐得很短，前一个航班的乘客刚刚走出飞机舱门，后一个航班的人们就开始登机了。

这样可以把飞机的运营时间最大化，就如同是库存周转一样，每执行一个航次，就能够给公司带来一次利润，每天飞行的次数越多，航空公司就赚得越多。

低成本、高效率的运营是廉价航空公司成功的秘诀，所有的战略都是围绕着这个核心展开的，所以会让乘客自助值机、托运行李、取消免费餐食等等，这些战略是相互配合的，起到了强化核心战略的作用。

廉价航空的案例是内部战略一致性的成功案例，但许多时候企业的战略是不一致的。

假设A公司的第一个战略是降低库存，这样可以减少运营资金，第二个战略是提高订单满足率Fill rate。

这两个目标都是好的，但把它们放到一起的时候，就可能因为不一致而造成混乱。想要提高订单满足率就要设定更高的服务水平，意味着更多的安全库存。但是A公司的另一个目标是降低库存，这两者有矛盾之处。

A公司有许多的呆滞库存，很难被处理掉，可以降低的库存是周转率较高的库存，但是这些活跃库存被砍得太低了，就可能会产生缺料，从而影响到订单满足率。

采购人员经常是陷入两难的局面，一方面要保障供应，另一方面不断地削减订单数量，不知道该怎么做才好，最后只能摊手表示无奈。

总结一下，一个好的供应链战略应该是全面的、可行的和一致的，以上介绍的这些准则可以帮助您评估现有的供应链战略。