关于供应链设计团队架构的若干想法

首先，对团队而言，最优的组织架构并非是唯一的。就如同决策时要考虑多种因素一样，组织结构的确立也要考虑团队的目标和相应的人员能力构成。每一种结构都有其自身的优劣势，关键是在管理时考虑到这种潜在的风险。下面总结了几点制定供应链设计团队组织架构时需要考虑的问题，供您参考。

01供应链设计范围

在确定设计组织架构时，关键标准之一是您希望通过供应链设计来解决哪些问题，支持那些决策？设计可以对整个端到端供应链中的职能包括长期战略、中/短期战术和运营决策产生影响，驱动其中的决策制定。除业务问题外，影响设计范围的因素还包括区域地理特性和业务覆盖范围广度(即该设计支持的是单一的业务单元还是多个业务单元)。一般来说，当您接触到战术和运营相关，或者像我说的“业务运营”类型的决策鉴于这类决策对业务集成紧密度和活动频率有更高要求，一般会针对其做区域化或专门化的设计。这类组织结构的设计方案也在不断完善中，这里暂不细说。

02供应链的集成

在设计范围覆盖多个地理区域或业务单元的企业中，集成程度的高低往往非常重要。如果您的供应链高度集成，可以跨地域或业务单元产生协同效应，那么集中化模式能很好地帮助您将事物组合在一起，而分散化的模式则会使这些协同变得难以驱动。

03业务架构

底层业务架构会影响您设计组织的建立方式。事实上，许多人都会基于自己受到的激励来做出决定，这是驱动设计优先级的一个关键点。对一方有利的可能对另一方不利。我一直认为，如果真的存在供应链集成的机会，这就不该成为制定设计的障碍，强有力的管理配合高度一致的业务目标，往往更有助于公司制定最有利的决策。

04预算和资金

预算无疑是设计架构时必须考虑的一个因素。我认为预算构成更多的是整个组织架构决策最终给出的输出或建议。换句话说，为了实现您的设计愿景，应该力求制定最合适的预算结构。集中化的预算或许有助于推动实现更广泛的、面向全球的目标，而分散化的预算则会更加关注区域性局部性的热点问题，并有助于局部目标的实现。那您可能会问：如果要同时达成全球和局部的目标，又该怎么做；这种情况下，混合策略会更加有效。即使是混合组织也需要强力的管理制度，这样才能确保在必要时能够得出一致结论。此外，全局预算共享也是另外一种可行的方式。从本质上说，预算必须到位，才能有效支持能力的全面发展。因此，如果您的计划没有得到批准，它或许会成为阻碍团队建立的驱动因素。

05技能开发和保留

让具备相应能力的人员加入是团队建设的关键因素。专业的设计人员都拥有一套独特的技能集，包括强大的分析能力与业务理解。这一人员技能的要求激发了许多设计团队建立并保持自身强大的设计能力。因而在团队建设时，企业需要考虑如何获得并保有相应的人才。理论上您可以在公司内部培养人才，但要让其成为业务专家则需要很多时间。再考虑到内部人员流动和变更等现实情况，保持公司内的技术水平往往就更加困难了。综上所述，您的组织架构会直接影响到您能否培养并留住合适的人才。部分情况下，在构建团队的技能与能力时，您或许会需要对公司架构做进一步的改进。

制定不断发展的供应链设计组织架构的想法并非不可实现，这甚至会随着您的设计目标不断增长扩展，有朝一日定然会成为一种必需。考虑到有诸多因素会影响到设计执行的成功，我一向建议将组织架构评估构作为常规设计规划周期的一部分，以确保持续的一致性。在我上述的观点中，谈到了建立更高层次的组织架构的概念。我还谈到了决定团队构成和支持全流程特定功能的决策。往后我们可以对这一领域进行更深层次的探索。