组建天猫超市事业群，淘鲜达与猫超1小时达要合并了？

亮点有三块。

一、原京东商城COO李永和执掌天猫超市事业群。该事业群权限提升，与天猫事业群、天猫进出口事业部是并行三大业务板块。天猫最高架构则由一划为三。

二、淘鲜达从“盒马业务体系”中“剥离”（过去淘鲜达业务与盒马业务为统一管理归口）。淘鲜达与天猫超市共同组建天猫超市事业群。

三、菜鸟单独成立超市物流团队，对接、双线汇报于天猫超市事业群总裁李永和与菜鸟总裁万霖。

一

淘鲜达

这样的一个组织架构调整后，市场猜测很多。

许多市场人士认为，将淘鲜达纳入天猫超市事业群管理，大概率的方向是，淘鲜达与天猫超市1小时达业务可能要合并了。

淘鲜达与天猫超市1小时达在业务模型上，相对比较类似。都是做商超品类（生鲜、快消）的到家业务，即与线下商超零售商合作，开展基于线上下单，由门店发货、履约，1小时内完成门店3公里范围内到家配送服务。

有所区别的是，淘鲜达当下合作对象主要针对的是综合性社区超市，及大卖场。线上流量入口为手机淘宝，消费者如果开启位置共享，在手机淘宝首屏会看到淘鲜达入口。

天猫超市1小时达当下的合作对象主要表现为与便利店等小店的合作，线上流量入口在天猫超市频道首屏。

一直以来，市场有许多关于淘鲜达、天猫超市1小时达会合并的传闻与猜测。因为这两者做的是同类型的业务，在业务早期拓展阶段，由两个部门独立来做，可能有“赛马”意义，但随着业务发展到一定程度，再分开由两套人马独自推进的意义可能就不会太大，成本效率没有最大化。因此，进入成熟期后，这两块业务可能会走向“融合”与合并。

目前，《商业观察家》访问的一些情况显示，许多市场人士认为，阿里巴巴此次组建天猫超市事业群，大概率意味着淘鲜达、天猫超市1小时达业务未来将合并、“融合”。

阿里巴巴官方声明对于天猫超市事业群的定位则描述为：天猫超市事业群将整合原有天猫超市和淘鲜达业务，并和阿里大生态内的大卖场、超市等合作伙伴紧密合作，推进线上线下一体化的超市新零售模式。

二

平台

某种角度上看，组建天猫超市事业群可能是阿里巴巴集团在强化阿里的平台属性与能力。

淘鲜达是从“盒马业务体系”中“剥离”的。盒马当下做的方向主要表现为直营化的线上线下一体化、数据驱动的新零售超市拓展，淘鲜达则是与已有的存量超市，来进行线上线下、数字化业务合作。盒马是新物种，新创造出来的物种。淘鲜达则可能是要帮助数字化升级存量超市，撬动存量的。

因此，淘鲜达业务从“盒马业务体系”中“剥离”，也就是把平台的内容拿出来进行整合，做一个商超新零售平台的大部门，并给了很高的权限。（天猫最高架构由一划为三，天猫超市事业群则成为平行的“三巨头”之一。）

这个平台的内容构成包括：流量入口、商家资源、物流、技术等的整合。整合阿里内部所有资源，来构建、强化连接用户到商家的中间平台业务能力。

流量的整合为手淘和天猫流量整合，可能会进行一体化布局商超到家业务，也可能意味着内部“小闭环”的破除。通过打通阿里内部业务条线，形成统一、一体的流量、数据盘子。让商家能更低成本、更方便接入业务。

商家资源是对存量的社区综合超市、大卖场、便利店、小店等资源的整合。

物流是菜鸟网络集合资源成立超市物流团队，团队向天猫超市事业群总裁李永和，菜鸟总裁万霖双线汇报。这块可能还有些不明内容，主要是同城配业务这一块。

阿里巴巴当下要搭建的全国一张物流网中，同城配这一块，有之前饿了么的蜂鸟、点我达，还有盒马一部分同城配网络等。未来是不是菜鸟成立的超市物流团队来整合，不清楚。

技术是阿里巴巴此轮组织架构调整中，宣布要成立的新零售技术事业群，整合B2B、淘宝、天猫等的技术力量，形成统一策略，为全面实现新零售提供坚强技术支撑。

以上这些，可以发现，阿里巴巴在调动、整合内部所有资源，来强化平台属性和能力。打破“小闭环”，来进行集团军作战，战场之一是存量商超市场。

对于这块调整，部分商超零售商对《商业观察家》表示，调整对于他们有可能是好事，“将淘鲜达代表的平台型业务、淘宝的流量入口从盒马业务体系‘脱开’，来单独强化平台能力，可能会有利于线下商超零售商的发展。”

三

商超

天猫超市事业群被单独提高到一个层级，与天猫事业群、天猫进出口事业部并行。

某种程度上看，等于是把一个零售细分领域的”地位“，提升至与天猫事业群代表的全球消费品牌的商业数字化、天猫进出口事业部代表的阿里全球化业务并行。

这可能说明商超这个细分市场领域对于阿里巴巴很重要。

《商业观察家》认为，可能有二点启示。

一、天猫新零售战略可能会更聚焦，商超品类市场可能是要重点突破的市场。

商超（生鲜、快消）是刚需、高频业务，为消费者每日生活必须品，受经济环境大周期影响相对较小。无论经济如何差，人总是要吃东西的。

由于商超的高频、刚需特征，一方面，商超品类市场庞大，是一个十万亿级的市场规模，这样的市场规模，只要能找对模式，培养出一两个线上线下平台，问题应该不大。就好像餐饮业务都能造出美团、饿了么这样的平台。3C、电器品类能培养出京东等。

因此，考虑到中国商超市场非常分散，这一块随着市场的变化，比如主力客群换代、消费升级、去中间化、市场集中度提升（毛利提升）等发展，应该是有机会。比如，只要毛利提升，即便在现有业务模式不迭代的情况下，也是有可能覆盖到家业务配送成本和线上订单扣点的。

另一方面，商超是一个重要的流量来源。因为高频、每日必需，这个品类与消费者、用户有非常好、非常频繁的”接触“。消费者一周购买2、3次是常态。

所以，即便是做不成淘宝、天猫这样的大平台出来，商超品类贡献的流量获客价值、用户粘性复购价值，也是有的。比如，随着渠道下沉，这个品类市场是有可能为阿里挖掘低线市场新用户群，并培育出线上消费习惯。

二、目前看，商超品类是最有可能实现新零售突破的品类市场之一。

新零售代表的线上线下一体化、一盘货，基于数字化驱动的业务模型。首要的条件就是控货、控人、控场。

不控货，不能组织货。不控卖场工作人员，只是出租柜台，不知道用户、消费者是谁。是比较难进行数字化改造的，更不用说基于数字化来配置商品，配置供应链，来创造用户需求增量了。

而商超市场，现在各大实体零售商中，许多企业的生鲜经营都已经是直营了，自己组货，自己承担经营风险，不是一个柜台出租概念碰货、控货。

但凡做超市门店，相比服装等品类市场，绝大多数是直营门店，”场“和员工是自己的控人、控场。

由于经营的是高频业务，消费者对经常性要购买的东西，会更想省钱，会相对更希望成为会员，来享受会员的积分权益与“便宜”。因此，商超品类的会员价值能相对更好建立，也就是用户数字化，知道用户是谁。

加上，高频业务的会员体系，通过数字化实现更精准的用户需求“预估”，对未来经营所能创造的成本效率、需求增量空间是相对更大的，因为对于消费者经常性购买的品类，一次效率提升的价值是能迅速产生经营回报的，且回报是持续累加的。相反，如果是一个低频业务，消费者一年，或者几年才买一次，怎么能更精准预估需求？可能还是需要更多从“高频业务”中买流量。

这些是商超品类相比购物中心，或者相比其他零售细分领域更有基础的。

同时，这个品类市场，单纯线上不好做，毛利低、损耗大、配送成本高（有时运费比货值还高）、配送时效性差与用户需求不匹配、交付确定性不好。单纯线下做，又没有技术能力，没有数字化能力，以及无法与线上的流量数据对接，形成更精准的用户洞察。

因此，从成本效率、用户需求角度、增量创造、可执行实现路径来看，商超品类都有可能是新零售率先突破的领域之一。