科尔尼法则：战略采购理论的三大黄金工具

20世纪60年代至80年代，这一时期的商业思想主要围绕生产和销售展开，供应商通常被视为交易对手，企业普遍奉行垂直整合的模式，与供应商的关系较为疏远甚至对立      。   

1983年，彼得·克拉杰克（Peter Kraljic）在《哈佛商业评论》上发表了题为《采购必须成为供应管理》（Purchasing Must Become Supply Management）的里程碑式文章，文章中克拉杰克明确地指出，采购必须从一个运营职能转变为一个战略职能。

克拉杰克的思想为20世纪90年代战略采购理论的蓬勃发展奠定了基础。在这一时期，“战略采购”作为一个术语被管理咨询公司和学者们广泛采用     。其核心理念是，通过对企业总支出的系统性分析，并结合对供应市场的深入理解，来制定与企业整体目标相一致的长期采购策略      。

战略采购的演进也得到了相关管理学理论的支撑。20世纪70年代发展的“战略选择理论”（Strategic Choice Theory）挑战了当时认为企业完全由环境决定的宿命论观点，强调了管理者通过主动的战略选择来影响组织绩效的关键作用      。这为采购部门从被动响应转向主动规划提供了理论依据。同时，“交易成本经济学”（Transaction Cost Economics）为企业进行“自制或外购”（Make-or-Buy）决策提供了分析框架，这是战略寻源中的一个核心问题。

1939年成立的科尔尼咨询，其创始人汤姆·科尔尼的咨询哲学从一开始就强调，顾问不仅要提供建议，更要“卷起袖子”，深入企业一线，无论是在董事会会议室还是在工厂车间，亲身帮助客户推动变革。这种务实、深入、以结果为导向的文化，使其天然地倾向于运营和绩效提升领域。科尔尼咨询为推动战略采购思想在企业落地打造了众多核心工具。

流程框架：科尔尼战略采购7步法

大约在2001年，科尔尼正式提出了战略采购7步法的概念。7步法的核心理念在于，通过一个系统化、数据驱动的流程，将采购活动与企业整体战略紧密结合，从而使采购部门从一个传统的成本中心转变为一个能够创造显著竞争优势的价值中心      。

7步法的成功应用，离不开其背后贯穿始终的几大核心原则：

• 数据驱动决策：整个流程的基石，是告别依赖直觉和惯性的传统采购模式，转向基于详实的支出分析和市场研究数据做出每一个决策。

• 跨职能协作：该模型明确要求组建由采购、财务、工程、运营等部门关键人员构成的跨职能团队，以确保采购策略与真实的业务需求高度一致。

• 总拥有成本（TCO）：一个根本性的理念转变，即评估标准从追求最低的“购买价格”转向衡量产品或服务全生命周期内的最低“总拥有成本”，这包括了使用、维护、废弃等所有相关成本。

• 持续改进：第七步的设计，将战略采购制度化为一个永不停止的循环过程，即不断地评估、优化和再评估，从而推动采购能力的螺旋式上升。

智慧的策略：战略采购棋盘

如果说7步法为战略采购搭建了坚实的流程骨架，那么科尔尼在2008年推出的“采购棋盘”（Purchasing Chessboard）则为这副骨架注入了智慧和灵魂。

采购棋盘被精准地定位为对7步法第三步“制定战略采购策略”的直接强化和深化。企业在完成了前两步的内外部环境分析后，面临的核心问题是：基于我们对自身支出和市场格局的理解，我们应该采取何种策略来最大化我们的利益？采购棋盘正是为了回答这个问题而生。

采购棋盘的理论核心，根植于经济学中最基本也最强大的法则：供给与需求的力量对比。科尔尼将此抽象为两个核心坐标轴，构建了其战略分析的矩阵基础。

• 需求力 (Demand Power)：指采购方在市场中的影响力或议价能力。

• 供应力 (Supply Power)：指供应商在市场中的影响力或控制力。

四大战略象限各自对应不同的市场情境和策略选择。当面临供应力和需求力"双低"的局面时，"管理支出"战略将重心转向内部效率优化。联合利华早在2002年就采用了eBreviate电子寻源解决方案，通过在线平台进行招标和拍卖，这种做法的核心在于通过精细化的需求管理、跨部门的采购量捆绑等方式提升自身的议价能力。

当供应力高而需求力低时，"改变需求性质"战略展现了其颠覆性思维。既然无法在现有市场格局中战胜强大的供应商，那么就改变游戏规则本身。这种策略重点转向修改产品规格、重新评估产品功能、进行产品解构，甚至通过"按需创新"来创造替代方案，从而打破供应商的垄断地位。

"利用供应商之间的竞争"战略适用于需求力高而供应力低的黄金情境。核心是将自身的需求力优势发挥到极致，通过全球寻源、逆向拍卖、表达性投标等手段，最大限度地激发供应商之间的竞争，从而获取最优的商业条款。

最具战略意义的是"寻求与供应商的共同优势"战略，适用于供应力和需求力"双高"的情境。这时，策略重点是放弃零和博弈，寻求双赢合作。与关键供应商建立战略联盟，进行协同的成本削减，共享创新成果，甚至在商业模式层面进行深度合作。

采购棋盘的结构由上述战略分析的矩阵逐步分解为16个战略杠杆和64种具体方法。这种结构化的设计，使得采购团队可以从宏观战略层面入手，层层递进，直至找到最适合当前品类的具体战术。

量化体系：“采购卓越性评估”（AEP）

要全面、客观地量化战略采购的成效，最有力的证据来自科尔尼从1992年以来持续进行的“采购卓越性评估”（AEP）研究。这项全球性的基准研究，涵盖了上千家大型企业，系统性地评估了它们的采购能力和绩效表现。

其中，科尔尼专门开发的**供应链管理资产回报率（ROSMA℠）**指标，更是起到了关键的桥梁作用。采购部门常常因其价值难以量化而苦恼，其汇报的成本节约也时常受到财务部门的质疑。ROSMA℠通过一个简单的ROI公式（即采购所创造的价值/投资于采购的资产），将采购部门的绩效翻译成了CFO能够理解和信赖的财务语言。它清晰地回答了“投资于战略采购转型，回报是什么？”这个问题，从而为采购部门争取资源、推动变革提供了最有力的论据。

工具的内在局限：一个平衡的视角

科尔尼的方法论体系，其核心优势在于其结构化的严谨性和战术上的深度。7步法提供了一个纪律严明、逻辑清晰的流程，确保了采购活动的全覆盖和可重复性。而采购棋盘的引入，则为其注入了强大的战略分析能力和一个包含64种具体方法的丰富战术库，使其具备了应对复杂市场环境的行动指南。

然而，这些优势的背后也潜藏着一些内在的局限性，这些局限性在学术界和实践中都引起了讨论。

• 潜在的流程僵化：任何标准化的流程都面临着异化为官僚式“勾选框”练习的风险。如果执行者机械地遵循7步法的线性顺序，而缺乏对市场变化的敏捷反应，那么这个本应是战略工具的框架，就可能扼杀灵活性和创新。标准化的条款和流程可能会限制企业根据特定需求进行定制化谈判的能力。

• “狭隘的市场权力视角”：这是对采购棋盘最深刻的学术批判之一。有观点认为，像采购棋盘这样过度聚焦于买卖双方权力博弈的框架，可能会提供一个“短视的”采购视角。当采购决策完全由“我们有多大权力”来主导时，就可能与业务单元更广泛的战略目标（如追求极致创新、实现可持续发展或提升客户体验）发生脱节。

• 动态世界中的静态快照：尽管采购棋盘比克拉杰克矩阵更具动态性，但任何基于矩阵的分析工具本质上都是在特定时间点对市场格局的一次“快照”。它可能无法完全捕捉到技术、地缘政治和市场需求的快速演变。

现实世界的商业问题往往需要高度定制化的、灵活的解决方案。因此，一个由科尔尼主导的企业的采购转型的成功，最终并不取决于对框架的僵化应用，而更多地取决于顾问的经验水平和客户的成熟度，即他们能否将框架的“原则”灵活地应用于其独特的商业情境中。框架是开启战略对话的起点，而非一成不变的终点。