成本中心 VS 利润中心：重新定义组织价值

在企业管理的复杂架构中，成本中心与利润中心犹如天平的两端，精准衡量着企业运营的效率与效益。但你是否想过，那些看似只 “烧钱” 不赚钱的部门，真的只能被定义为成本中心吗？利润中心又是否永远高枕无忧，不会沦为成本的 “吞噬者”？今天，让我们一同深入探寻成本中心与利润中心的奥秘，颠覆传统认知，解锁组织价值创造的新密码。

在2010年的时候，受一位当时的淘宝头部服装大卖家邀请，去他们家仓库做诊断方案及陪跑，老板的需求是让“仓储部这个成本中心的成本，用科学及前沿的方案策略，在不影响客户体验的状态下，进一步降本增效”。

为期7天，仓内布局、梳理SOP、排兵布阵、用工结构、KPI绩效、薪酬策略一轮过完，调整新的运营策略。

第5天的时候，仓储经理兴冲冲拿着投测报表反馈：谭老师，如果用这个策略执行的话，财务测算每年可以省200万+。

而这200万占了这家企业年利润近20%，比老板净收益还多。

合理的控制成本，就是有效的增加利润。

01 不直接产生收益的部门，为何被定义为成本中心？

在企业的版图里，人力资源、行政、财务、IT、仓储等中后台部门，犹如默默耕耘的幕后英雄。它们不直接面向市场销售产品或服务，没有直观的销售收入进账，却持续消耗着人力、物力、财力。

每一次招聘新员工的费用、办公场地的租赁开支、财务系统的维护成本、系统的开发等都如涓涓细流，不断汇聚成企业运营成本的 “江河”。

从传统财务视角出发，这些部门不产生收益，却实实在在地增加成本，因此被贴上了 “成本中心” 的标签。

它们的存在价值似乎仅在于支撑前线业务部门冲锋陷阵，自身难以成为价值创造的主角。

02 利润中心也可能变成成本中心！

曾经风光无限的利润中心，也可能在风云变幻的市场环境中迷失方向，沦为成本的 “黑洞”。以某零售企业为例，其电商事业部曾凭借平台的促销活动，销售额飙升，挣得盆满钵满，是当之无愧的利润中心。但市场发生了巨大的变化，更多新兴的平台不断崛起，技术更新换代加快，从传统广域电商迭代到近场电商、直播电商、跨境电商甚至线下零售等，该事业部却未能及时调整战略。

一方面，持续投入大量资金用于获取传统电商平台流量，却未能与时俱进尝试新的商业渠道；另一方面，销售量骤减，产生大量的库存，为清理库存积压，大幅降价促销，销售费用激增，利润空间被严重压缩。曾经盈利的业务线，如今入不敷出，从为企业 “输血” 变成了 “抽血”，利润中心悄然变身成本中心。这警示我们，利润中心并非一成不变，市场的瞬息万变、决策的微小偏差，都可能让其优势瞬间瓦解。

也有的企业盲目转型，随着直播电商兴起，盲目的找机构&达人带货，销售额非常可观，但将机构及达人的分账、平台的扣点、企业的运营成本累加计算总账后，才发现买一单亏一单，GMV是很漂亮、很可观，但利润率确惨不忍暏，最后黯然离场。

更多的企业希望吃到跨境出海的红利，响应平台策略，将货提前备到海外，准备大干一笔的时候，发现情况和想法中的完全不一样，大量的货品滞留在海外，因为没有更多的销售处置渠道，只能含泪低于成本价清货，原本挣钱的利润中心，因为认知偏差的原因反而变成负债中心。

03 成本中心也会转变为利润中心

人力资源、行政、IT、财务、仓储物流等中后台协同部门，真的只能背负成本中心的 “枷锁” 吗？其实不然。工时分摊法为他们开启了通往利润中心的大门。以财务部门为例，假设企业内部有多个业务项目组，财务部门为每个项目组提供财务核算、预算编制、税务筹划等服务。

首先，财务部门需精确统计为每个项目组服务所耗费的工时。这就如同一位精细的工匠，仔细记录每一次为不同 “作品” 投入的时间精力。

然后，根据预先设定的单位工时价格（该价格可参考市场上类似财务服务的收费标准，并结合企业内部成本情况确定），计算出为每个项目组提供服务的应收金额。例如，财务部门为 A 项目组服务了 100 工时，单位工时价格为 200 元，那么 A 项目组应向财务部门支付 20,000 元服务费用。

通过这种方式，财务部门从单纯的成本消耗部门，转变为有明确收入来源的 “准利润中心”。在为内部客户提供服务的同时，实现了自身价值的货币化计量，激发了部门的积极性与创造力，提升服务质量与效率。

如人资、行政等中后台保障部门，均可以用工时法来结算内部成本。

一些大厂在测算一些利润中心组织成本的时候，会精确到人和具体的业务，统称为总包成本或服务器成本，这个人或这个项目需要把所有的最小单元的成本费用项目全部累计，笔者在某大厂任职期间，带领31位队员，整个组织服务器成本为3200万/年，笔者在询问成本结构后才得知，公司是将这个组织的表面成本（薪资、场地、设备、物料等）和水下成本（各个协同组织协同成本按工时）全部汇总统计，这需要相当强的统计能力及系统协同能力。

IT则按行业惯例，一个项目需要用IT的多少人天，行业里平均2500元/人/天，直接计算一个功能及接口开发时长来做内部结算的价格，这些成本是需要算到利润中心的服务器总包成本细项中去的。

仓储物流等运营协同组织，则会在内部制定一个内部的结算价。

04 一个组织中没有单纯的成本中心，如果有，请砍掉

在追求精益管理与卓越绩效的今天，企业中不应存在单纯消耗资源却毫无价值产出的成本中心。每个部门、每个岗位，都应是企业价值链条上不可或缺的一环。每家公司、每个组织都在看效能，效能直接反映到平均人效产出，那些看似只投入无产出的部门，实则在为企业长期发展奠定基础、保驾护航。

人力资源部门招聘优秀人才，为企业注入创新活力；行政部门保障办公环境有序运转，提升整体运营效率；财务部门管控资金风险，为战略决策提供数据支撑；IT部门为了企业系统化、流程化、便利化做了更多产品侧、系统功能的迭代更新，帮助业务快速走上信息化、数据化，为企业发展提效；仓储物流部门则保障了企业最直接的售后体验。

若某个部门或岗位无法证明自身存在对企业价值创造的贡献，甚至有组织创造的价值连部门成本都hold不住的时候，如同机器中生锈的齿轮，不仅无法助力运转，还徒增负担，此时果断砍掉或调优，是优化企业资源配置、提升整体效能的明智之举。

人均产出是评估最小价值点环节，这需要非常强的统一目标、环节绩效管理的能力及强大的执行力。

每个组织都应该是利润中心，并不存在纯粹的成本中心。

如果有，请举例！

05 每个组织都是利润中心，这一理念的深远意义

当我们将每个组织都视为利润中心时，一场深刻的管理变革悄然拉开帷幕。企业内部的每一个团队、每一个成员，都从被动的 “成本执行者” 转变为主动的 “价值创造者”。

在这种理念驱动下，部门间不再是各自为政，而是像紧密咬合的齿轮，协同共进。

研发部门不再只关注技术突破，更考虑产品投入市场后的盈利空间；生产部门在保证质量的同时，努力降低成本，提高生产效率，以增加利润贡献；仓储物流部门也在降本增效，在提升客户体验的细节上越抠越细；就连传统意义上的成本中心——人力资源部门，也可通过优化人才配置，降低人力成本，提升员工效能，间接为企业创造利润。

每个组织都以利润为导向，企业这艘巨轮方能在市场的波涛中，乘风破浪，驶向盈利的彼岸。

成本中心与利润中心并非泾渭分明，他们在企业运营的舞台上，相互交织、相互转化。重新审视和定义组织角色，挖掘每个部门的利润创造潜力，是企业在激烈市场竞争中脱颖而出的关键。愿每一位企业管理者，都能成为这场组织变革的引领者，让企业的每一个角落都闪耀着价值创造的光芒。