零售企业仓储博弈：自营VS外包

作为品牌方或商品销售公司而言，仓储环节多数都被定义在履约供应链环节中成本最难控制、风险系数高且又是最直接面对客户体验的成本中心。而仓储环节又是不可忽视的核心环节，到底是自营好还是外包好？在什么阶段做怎样选择？成为了各个企业管理者及供应链组织思考讨论最多的话题之一。

企业仓储履约模式的选择需要根据业务规模及需求、控制力、现金流、ROI测算动态对比成本，能力建设等。初创企业以轻资产外包起步，成长期通过核心自营构建壁垒，成熟期通过组合模式实现全局优化，当面这些并不能以面概全，接下来我们一起来交流怎样选择零售企业的仓储履约服务的模式。

自营

有很多企业在初创的时候为了足够的控制力、灵活性、保障数据安全及最大程度来满足消费者体验，这关系到企业的品牌心智提升、决策链路更短、控制力更强等，往往会直接选择自营。

如大家所熟知的京东，京东永远将客户体验放在第一位，这也是绝大多数企业的效仿的策略，这是红线，客户体验直接关联品牌心智，带来更多的订单及复购，迅速占领并扩大消费市场，而“京东自营”这个标，已然成为京东商城流量最大的入口，没有之一。

仓储是非常精细化、要求非常高行业，如此强大的京东也是经过多年后，才实现了部分板块慢慢回收成本至盈利。单仓的管理还相对容易，一旦企业规模起来，需要在全国乃至全球部署仓储中心网络的时候，对会发现仓储集群网络的管理难度和单仓管理根本不是一个量级，每增加一个仓库，每增加10000平方，带来的是几何倍数的管理难度。特别是在应对订单波峰波谷差距非常大的场景下，额外支出的成本会让经营者瞠目结舌。许多早期的有钱的企业前端销售业务做得非常好，仓储端也效仿京东做自营，前期投入了巨大的财务物力，做着做着发现这并不是一个非常好的活，因为仓储端占用并吃掉企业很大部分的现金流，而不得不又回缩，把仓储作业包给更专业的履约组织，所以仓储服务这个组织在早中期的企业内部往往会被判定为“成本中心”。

那自营到底是好还是不好呢，下述我们来看看自营的优劣势：

优势：  

品牌心智的提升：通过更强的控制力，更灵活的自营的体验来提升消费者体验，用前期巨大的成本换来长期的高回报，这将是零售企业最重要的能力部署及投资之一。

能力的建设：通过自营体系的运营能力及系统能力建设，除了可以为主体企业服务外，沉淀并溢出的能力更能成为服务于外部企业的专业履约组织，从而可以实现 从“成本中心” 转型到“利润中心”。参考京东供应链、京东物流、菜鸟等。

更强的控制力：企业在任何情况下都希望能绝对掌控对仓储系统及履约服务的任何环节，可以更灵活的根据正在发生的业务场景进行迅速调整。

决策链路更短：因为前端销售变更了销售场景及逻辑，从广域销售全品类更替到SKU更集中的直播销售，在库存、库位、上架方式、路径管理、拣配校包等基础的流程都完全不一样，自营的仓库会随着业务的变化迅速进行调整，而不需要销售组织现和仓储履约三方进行多链路的沟通，再等企业本向和履约三方的决策层层层批复，自营能用最短的沟通决策链路迅速响应并落地执行，从而能更有效率的匹配前端业务的变化及其他临时决策 。

系统能力及数据安全：OWTB软件知识产权直接为企业所有，掌握订单、货品、流程、客户等众多敏感信息及数据，除了保障信息及数据安全外，更能随着业务的变化而迭代到更适合企业的系统。

企业的竞争力及估值：重投入的仓、仓运营的能力、仓内软硬件设备设施、OWTB系统的知识产权归属，均为企业本身的能力体现，是企业的核心竞争力之一，也会极大影响企业在资本市场的价值评估。

劣势：  

高现金流回报周期短：自建\租赁仓库费用、团队的薪资、系统开发成本、设备装备采买费用、运费提前预付及其他更多的现金费用项目，这些投入项目在短期并不能马上解决，而且更严重是可能会影响企业本身的现金流。

复杂运营及管理难度：仓储生产作业单一环节拎出来都非常简单，这也是为什么这个行业的门槛相对较低，但如果把这些环节串连起来并能完美的将各个环节都能很好的衔接，则需要非常强的精细化管理的专业能力，许多从业者都是被细节拦在门外，而一个细节处理不好，不能很好的衔接则后续的环节都会产生不同程度的异常，即浪费了成本，还会产生差的客户体验，可谓是得不偿失。在行业里，被仓储拖倒跨掉的企业数不胜数，原意是向着好的方向走，但适得其反。

波峰波谷应对能力弱：面对订单波动较大时，应对能力相对较弱，如在淡季满仓，旺季一定会更多的备货来产生更多的订单，那么需要更多的场地、人员、存储及操作设备设施等，这些都需要额外支付的巨额的成本；而当旺季过后，会发现会回归到常态，那多出来的这些场地、人工、设施设备等怎么办？所以很多企业会把场地设备设施等硬件按旺季或大促的能力做储备，而像人工这类可变成本可调整用工结构来规避风险，这样可以保障自营仓库可以从容应对订单的波峰波谷，但额外的储备成本则是被吃掉的利润！

自营成本太高、专业性太高，是企业最重的成本中心之一，于是很多企业会在不同阶段将原本的成本中心的职能进行外包，来达到履约和成本的平衡。

外包

在仓储业务是否外包的观点上，选择外包的零售企业和仓储履约服务商高度一致。

专业的事专业的团队来做、没必要花更多成本、精力在成本中心上，专注前端销售、利用多客户共摊成本及边际成本进行履约获得双赢。

确实在企业早中期，订单有一定规模的条件下，刚好是摆脱没必要单独建仓状态，自建成本过高及不专业的属性条件下，部分企业会选择将仓储履约外包，来降低运营成本及管理风险。所以行业里最优质的一部分外包的商家的订单笔数在500-5000单/日，这个体量段的企业群体精打细算，明确知道自身的长短板在哪里。当然也有过万订单的低毛利商家外包（分多个履约商外包来降低风险），也有几百单或3000单以下的商家因为产品的单价较高，毛利高会选择自营的，千商千面。都是做生意，谁都会算账，所以全包外的服务是一定存在并会持续存在。

按上描述，是不是在这个阶段的商家就可以放心去外包了呢，成本也低，这点需要看情况，外包有价值也有风险；如果大家有印象，在早几年的双十一大促，就有一批商家因为订单爆增，服务商货发不出来，导致巨额赔付关店清算的，也有因为订单波动太大，导致履约服务商产生高额赔付背巨额债务破产倒闭的。这样的案例零零碎碎事件每年都会有。阴阳有两面，有好就有坏。怎样去规避可能存在的风险去利用好的能力来助力企业发展，则需要分析外包仓储履约服务的优劣势。

优势：  

分摊型成本：不可否认，很大比例的仓储外包的商家看成本会比看体验更重要，因为这个阶段的商家首要是活下来，而不是在活得更好的阶段，所以选择更专业的为多个客户服务的履约服务商对成本更友好，而不论是仓租、设备、人工、甚至快递配送的综合成本都会比企业自营要更划算。

灵活响应：这点需要建立在非唯一履约服务商基础上，在订单波动大或需要立即协同时，寻求有承接能力的履约服务商，在业务需求到落地执行整个链路会更短，如果是唯一性服务商，则会有较大的风险，履约服务商如果爆仓、停电、罢工等其他相关异常时，首先受损失的一定是卖家本身，而有多个外包服务商资源协同能更好的解决此类风险。

专业性：隔行如隔山，不专业会来带更多额外成本的支出及影响正常的企业经营。企业主视仓储视为成本中心，而三方履约企业将仓储业务视为利润中心，两者视角确定了投入度及专业性，从而产生了完全不同的成本结构。尊重专业，对专业保持足够的敬畏！

劣势：  

控制力及可扩展能力：依赖履约服务商能力，能力有上限，即使商家需要服务商提供超越本身能力的要求时，服务商并不会为了一个客户来建立这样的能力，除非这个能力是共性的需求，并可以为服务商带来更多的价值，否则服务能和只会限定在现有的基础能力上，如果非要服务商建立能力，则需要商家支付相应建能力的费用，而往往这些费用是巨大且无法被商家接受的。

所以更多情况是，服务商只能提供能力范围内的服务，而能力界限会限制企业的正常发展。

指标不一致：履约的指标往往会有三套指标，平台对商家服务指标、商家根据平台指标增添细节形成新指标要求履约服务商，而服务商内部则有一套对内的操作指标。

服务商所面对的并不是一个客户，而是多个客户，涉及不同品类，不同订单结构，不同销售渠道/平台等这些很多的“不同”带来了形形色色不同的指标要求项，而履约服务方只有一个，履约服务商在合作合同中的指标项也多为同一套标准，仓储服务本来就不是高标准化的行业，无法统一标准，那就意味着，会存在单量高利润高的客户的指标尽量遵守，而单量少利润低的客户则是会冠名“单子不多、要求一大堆”的恶名。

很难评论对或错，选择是相互的，信任也是互相的！  

信息数据安全：数据泄漏时常发生，在做了电子面单脱敏后，通过面单来进行数据采集进行数据的违法活动几乎绝迹了，但仍然会有很多商家在外包的时候直接使用的是服务商的WMS，或直接将商家的ERP直接授权服务商进行仓储操作。

这样等同于脱 光了站在服务商前面，货品信息，供应商信息，订单信息，消费信息等关键信息及数据完全开放在服务商面前，以至于有一些服务商提供类目产品DM广告的精准投放，这点违规吗？无法定性。这点犯法吗？同样无法定性。因为并没有信息外流或出售行为，这些关键信息服务商自己用，违规还是犯法同样是无法定性的，但确定的是，这些信息及数据不论是对企业本身还是竞对都是极有价值的。  

稳定性：2023年-2024年这两年有很多北美的海外仓爆雷的信息层出不穷，也不时听闻那个国内仓配供应链公司因为资金压力、经营不善导致破产清算，就连像国内最头部的仓配供应链企业京顺菜从开业至今也没有产生多少盈利，甚至大多时间都是在亏损。

三方履约仓是一个非标服务的行业，会根据服务类目、上游客户的销售渠道及策略、产品属性、订单结构、SKU数、库存周转率等很多关键因素来决定这家3PL的盈亏平衡点在哪里，订单多了少了都可能产生亏损，只有在平衡点左右，才会产生不错的收益率。订单少就不提了，各种成本费用带来的压力足够将企业主压得喘不出气，而订单多了则产生为了服务多出订单而准备的基础能力；场地、人员、设备装备和各种预付的费用。而这些都还只是不稳定的冰山一角，除了需要大量的现金流的支撑外，三方仓行业本身就是薄利的行业。

笔者有个做三方仓的朋友，表面风光无限，每年都有过亿的营收，年底一算账，净利还不到200万，这还是客户没有年终盘点的情况下。利润率好一些的超过3%及以上的三方企业往往营收又做不大。作为高劳动密集型企业，产生伤亡在所难免：被重物砸到、从月台上掉下来、设备操作失误等这些都有可能是压跨三方服务企业主的最后要稻草。

合规性：合规是需要巨额的成本来支撑的，三方企业主发现做到合规后，利润也被吃掉了，所以很多三方企业的较大部分的利润来自于不合规的运营及经营。开票和不开票直接少3%-6%个点，宁愿每个月补贴员工钱也不愿意给员工交纳社保，开叉车的会开就行，保险先收客户的，自己少买一些，丙二？不需要！消防没查到就行，宁愿定期给工商税务食药监好处费也不愿意把合规体系建立起来。

因为不合规而被查被封的三方企业也不在少数，最终受损失的是谁？发不了货、仓门被封、受了损失又没有买保险、三方企业员工罢工等等此类，会严重影响入仓商家自身的经营，因为三方仓无法正常进行订单履约而造成商家重大损失也不在少数，每年大促都会爆出因为仓库发不出货而导致某某店关店或破产清算的新闻，这些好像离我们很远，其实这些风险一直都在我们身边。

自营成本太高，外包风险太高，要达到成本和履约风险的平衡，那就需要来看一下更优的组合策略，来达成既要低成本、又要低风险、还要好的履约体验的目标。

自营+外包组合

身边有的商家会慢慢将部分外包的履约服务回收自营，来确保履约体验是可控的；也有商家会将成本账算不过来的区域进行外包，来达到降本的效果。

越来越多的中大型商家意识到，单纯自营和全部外包都不能满足商家即要、又要、还要的目的。

全自营成本过高，全外包风险不可控，怎样解决呢？在回答应这个问题前，我们需要用商家的视角来分析一下商家所考虑的核心焦点是哪些：

1、中大型商家关注成本更关注客户体验，客户体验是中大型商家在不断发展道路上最关注的焦点，没有之一。这关系到商家是否能健康的持续经营，是否能长期活着的关键要素。

2、成本是所有企业避不开需要重点关注的点，怎样在保障且不影响客户体验的情况下尽可能降低成本也是中大型卖家不断在探索的难题。

3、风险一定要可控，中大型企业每一步都如履薄冰，任何可能存在的风险都会对发展中企业造成不可复原的打击，一个决策失误就可能导致一家企业需要花几年甚至更长的时间来弥补，甚至无法弥补。

这里出现了企业经常遇到的 “不可能三角”：好的体验、低成本、低风险。  

好的客户体验一定是各种标准化各种成本堆积叠加产生的、低成本带来的往往是高的风险和低的客户体验、而低风险伴随而来的是不可控的成本。

乍眼一看，这事好像很难，根本无解。

现实中有很多企业通过组合模式，实现了既要体验提升，又要成本降低，还要风险可控。  

自营+仓内分段外包+分区外包：A企业在早期嫌仓运营太繁琐，企业本身又不专业，索性全部外包，在企业内部只留一个物流及供应链管理部，用来监管所有的3PL履约，并制定了符合企业标准的KPI，综合成本确实比原自营下降了至少30%，物流费比也比从前下降了2%，企业主沾沾自喜，而一场大促打破了企业主在提升净利润的幻想。

履约三方因为承接多家客户，平均订单爆发倍数超过20倍，超过3PL的极限服务能力，而A企业虽然订单量大，但因为KPI指标被3PL认为过于苛刻而判定为非优质客户，导致3PL履约方先保利润率最好的客户，而A企业没有客外的选择，只能紧急联系其他三方和企业本身也在进行临时资源能力的准备，最终在所有人精疲力竭奋战下总算渡过了大促，事后一算账，省出来的钱全投入大促的临时资源还不够，最终成本不降反增，从原来的5%费比上升到了8%，而且因为延迟发货导致大退的退款退货，GMV不达标，这样又花了钱，又伤了客户体验。

事后，企业主当机立断，花重金投入自建自营，通过销售计划预测在各销售集中大区设立大区中心仓，辐射周边区域，销售不集中区域进行部分外包，自营仓内的劳备密集性作业环节进行分段劳务外包，优先保障客户体验，经过近1年时间才慢慢回到正轨。

总仓+卫星仓：B企业则是在产地或销地自建总仓，将外区的订单进行外包，总仓作为集中发货仓和兜底仓，外部3PL如果出现异常，会将订单拉回其他就近仓库进行发运操作，如果就近仓无法履约，则由总仓进行兜底发运。

大促时，由总仓进行复杂订单的履约作业，爆品等相对操作简单订单进行外包。CN自2018年起，每年大促将溢出订单分流到CN-CP仓，因此而省下来的原本要支付的临时费用高达数千万甚至过亿，甚至将原有的3PL管理组织直接定性为大促协同组织。

上述简单的案例分析得出，自营仓规避风险、但成本高，外包仓成本低，但风险不可控，在适当的KPI指标的指引下进行订单客户的分级分层，针对不同客单客户执行不同的KPI标准，来达成客户体验的平衡。  

“不可能三解”破局是找到相互的平衡点，自营体系保障体验，外包平衡成本，自营+外包则解决风险可控。  

但不是所有的企业都适合组合的配置，我们先了解一下组合模式有哪些优劣势，帮助企业更准确的进行选择决策。

优势：  

体验保障：主核心业务自营保障体验的确定性，溢出业务或非核心业务制定合理KPI指标项进行外包，根据体验关联指标达成结果进行履约供应商的评级，根据评级决定供应链是否持续合作及合作体量。

成本平衡：非核心区域库存及订单操作及波峰波谷较大的溢出订单及额外滞留的库存交3PL服务商履约，合理运用3PL服务多客户的共享资源及边际成本来降低原本企业应支付的临时或溢出的各项成本费用，从而达成成本的平衡。

风险可控：永远有Back up,永远有Plan B,自营+外包的组合配置对于风险是互补的，任意仓如果出问题异常，不论是自营还是外包都能迅速的进行补位，来避免可能因为订单生产异常而造成的损失，让订单在产生异常后有了更多的选择，从而最大程度规避或降低了生产作业的风险。

能力沉淀：能力必须要长在自己身上，不论是仓配运营的能力还是OWTB系统建设的能力，而于企业而言，被履约服务商掐脖子的绝对不能出现，供应链链主和链属的定位不能乱，而且做为更多走融资路线的卖家而言，能力的沉淀往往能为企业在估值上添色不少 。

吸收更多3PL服务商优秀的方法、策略可以为今后的提升体验、降本增效等计划提供更好的能力基础，同时也能换位思考三方履约服务商有哪些难点，需要甲方企业来理解并配合。

劣势：  

管理难度高：自营+外包，就意味着有多个服务履约组织，除了要把自营中的履约服务做好外，还需要监管3PL服务商的服务质量，像京顺菜为什么在仓配供应链体系中很难做到盈利，而区域小霸王往往可以可以做出更好利润率，核心在于综合管理成本过高，需要花更多的成本、资源来对两个组织进行管理，而且往往两个组织并不执行同一套指标（分层服务逻辑，中高端客户直营，低端客户用外包），这样在商家界面的独立的供应链及物流管理部门的组织成本就变得大且难以控制。而操作更灵活、决策链路更短的三方履约组织所挣利润一部分则来自更低的管理费用成本差价。

我们一起分析了三种模式下的不同的分析，每个模式下都有着非常大的正在使用的客户群体，我们不评价那种模式一定好，那种模式一定不好，存在即合理。

商家在不同的发展阶段、商品的类目、属性、订单结构等关键要素的结合，自然形成了在某一特定模式下的最佳选择。笔者抛砖引玉，不一定对，只供参考。

创段性选择

创业初创（0-500单/日）  

选择模式：自营  

初始创业团队有更多的边际成本及边际劳务可以利用，白天做运营，晚上打包工，分工不需要细致，大家一块干活，这样的团队在创业大军中比比皆是，日均500单以下所需要库存量并不太大，更多还是试错型订单，SKU不多，订单结构也相对简单，基本有一些常识的团队加外部临时工的协同基本可以满足日常订单生产，这不仅仅可以让创始团队用更低的成本来支持整个订单供应链体系，也积累了在订单生产发运环节的一些实操运营经验能力。

创业初期 （500-3000单/日）  

选择模式：全外包&全自营

创业初期是很多企业有更多选择，在能力允许并ROI投测合理状态下，部分企业会选择全自营来重点来做客户体验，把更多成本投入在客户体验提升，同时培养更多为以后仓储外包的各种能力储备。

也有更多的企业会把重心放在先活下去，会选择成本更低的全外包模式，专注做更专业和更有价值的事情 。

创业中期 （3000-10000单/日）  

选择模式：自营+仓内环节外包&外包  

自营除了保障体验外更多因素是为了做企业价值及能力的沉淀，但在精细的节点运营环节仍需要更专业的团队进行协同，部分企业采用自建仓，在劳动密集作业环节进行环节外包，这样即兼顾了自营的特性还满足了合理利用专业服务能力及沉淀自营现场管理的能力。

在这个体量的即使是全外包，在3PL管理策略和投入度上也会大大加强，在商家本身需要一整个组织来对3PL服务的各个细节进行不同程度的监管，在监管积累管理经验同时也在不断学习3PL好的运营的经验。为后期自建自营打造良好的基础。

创业中后期 （10000-30000单/日）

选择模式：总仓自营+区域仓外包

这个阶段的商家会更关注核心成本、利润率及可持续发展，并且有能力给3PL服务商制定更细致的KPI指标，正是高速发展期，不会选择冒险，风险高一些试错行为都需要反复斟酌，为了达到风险和成本的平衡，大多数企业会选择自建自营一个兜底的自营总仓，这个仓会负责当地区域的订单配发，而外区的订单则仍然交3PL服务商进行履约，一旦3PL服务商出现异常，则会迅速将服务商的订单拉回总仓配发进行兜底履约服务，从而保障履约成功率，不影响消费者体验。

创业后期 （30000+单/日）

选择模式：区域中心仓自营+卫星仓外包

到了后期，有了巨大的可观的订单量，企业会优先保障的仍然是体验，客户体验是这个阶段企业生存的红线，所以任何可能影响客户体验的尝试、试错都不会考虑，而企业本身也积累了各种运营、经营、科技方面的能力，商家会把计划预测订单包含的产品放在离消费者最近的区域，以达成产生订单后可以最快的将订单生产配送至消费者手上，以达成最佳的消费者体验。在区域中心仓基础上需要应对的是可能存在的高的波峰波谷，波峰的时候有更多的溢出订单需要卫星仓进行消化，而在波谷的时候则会有更多的库存需要卫星仓协同，而企业本身则不需要因为波峰波谷而投入更多的额外的资源及成本。从而既达成了体验的高度自控，也通过3PL服务商协同平衡了成本的风险。

结语

每个企业在不同学阶段可以有多种的选择的服务方式，这点看企业在阶段性核心价值体现是什么？如果是体验，则选择多自营；如果是成本，会考虑外包；如果是希望两者兼顾，则会选择自营+外包的模式。但不论怎样选择，始终要面对的是：“不可能三角”。

上述为个人见解，在很多场景下不一定对，仅大家交流参考，按商家实际 ROI投测及能力储备进行选择为最优解决方案。