医药冷链 — 企业级冷链产品设计及落地精讲（下）

上篇文章（延伸阅读>>>干货 | 医药冷链 — 企业级冷链产品设计及落地精讲（上））讲了如何设计冷链业务产品的产品模型，整体要体现哪些深层次的诉求，展示哪些整体的逻辑，并通过市场、需求、客户、场景、意愿和其他可能性六大方面对产品模型进行合理性论述。

第一篇只是停留在了设计和论述，而这篇将更落地有声的讲解盈利的商业模式，通过产品售卖、增值服务、企业服务、代理形式和深度合作的方式作为企业盈利的手段。后面同时会讲到具体的业务拓展方式和业务落地的三大关键点。 

盈利的商业模式

一个需要盈利的产品必须有其盈利的商业模式

有一句俗话说的好：没有盈利的商业模式都是耍流氓

产品的最根本的意义在于给客户创造价值，再从客户处获取相应的报酬或者酬劳，在做企业级产品的时候一定要考虑到商业层面，“怎样赚钱”是实实在在的、与产品逻辑并行的关键问题。

//产品售卖

这个很好理解，不管是实体型产品还是服务型产品，均要有明码标价的售卖，做到透明是建立信任的第一步，也是很重要的一步。同时可以在产品售卖的模块确认一个售卖策略，比如前期亏损做口碑、中期营收平衡、后期盈利等。

//增值服务

增值服务的模式可以有很多种形式，例如当客户需要一个在线监控系统，去监控追踪冷链产品运输过程中的状态的时候，对于增值服务来讲就是，乙方同时可以提供给甲方其他有偿或无偿的服务，像上面我提到的运营数据分析，助力其运营改善，这就是一个典型的增值服务，一般企业设计出的增值服务都是高毛利的，而产品售卖相对的是低毛利的。

//企业服务

企业服务严格说其实也是售卖的一种，或者说是一种服务产品，在拥有大量数据、信息或渠道的前期提下，就可以开展更多服务，例如可以自行对冷链物流企业通过评审进行相应的评级，可以帮助咨询公司提供相应产业数据，帮助其完成相应的产业报告等。

//代理形式

这个是商业模式中比较常见的一种模式，通过代理的方式获取更多的订单，代理商的营销模式通用于各行各业，尤其是在企业成立之初、或者是企业刚进入一个新的地区、新的领域，大多会选择代理商营销模式。这样可以最大限度节约企业发展壮大的时间，抢占市场份额。

//产品售卖

深度合作中主要提三点，第一点就是深度合作绑定，主要针对我们成熟的合作伙伴可以进行深度合作推进行业发展。第二点就是差异化服务，我们可以提供更多的其他咨询和指导性服务，不管是无偿的还是有偿的，都是深度合作的一种体现。第三点就是可以比别人早得到的权利，也就是所谓时效性权利，例如做成会员单位概念，体现为报告的加急处理、优先进行星级企业评审等。

冷链行业拓展策略

每个产品都要明确其行业相应的拓展策略

医药冷链行业的拓展策略需要注重几个点的考虑，首先是市场竞争环境，所在的市场现在是什么样的情况，是巨头和一大堆创业者都在打得火热，还是没人在关心的空白市场非常冷清，大家对这个市场的态度是怎么样的。

然后是相关的冷链技术，有什么技术会影响到这个市场的变化，或者有没有哪些温控新材料的诞生，在技术层面对市场、产品的影响会多大，会不会有一些颠覆市场性的技术出现。

还有就是要评估现有政策，是利好还是利空，目前政策的导向是什么，有多少强制性的需求产生，在于公司策略层面是否需要赌政策发展，进行提前布局，这个都是要考虑的点。

业务产品落地有声

确定团队架构、开发预算、时间轴

//团队架构

连续创业者、美团创始人王兴就曾经说过：“我始终认为人是最重要的，你是不是有足够好的团队？有足够好的团队，你才会有正确的战略，才会有强的执行力，所以归根到底都是人”

产品由人而起，由人而兴，人的重要性毋庸置疑，并且对于一个团队的搭建，初期完全可以定岗不定人，把必要的岗位列出，哪怕一人身兼多职，在前进的路上不断补充人员，人与人之间的能力进行互补，大家为了一个共同的目标而努力，否则领导再有绝妙的想法、强大的逻辑推断和分析能力，如果没有恰当的团队来实现，照样会竹篮打水。

//开发预算

每个企业级的产品都需要明确其总成本，也就是要有一个明确的预算，预算可以是初版，可以反复确认。最终的目的还是以最少的费用实现一个既定的目标，或是以现有的资源实现最大的效果。

//时间轴

推进时间轴是根据具体的拓展策略和实现难度还有周期进行确定的，在细分模块中，通过行业和市场的不断深入，我们可以舍弃现有模块或添加其他模块，但大体的时间节点以既定的时间轴为准。

案例

通过真实案例分享产品的盈利、拓展及落地

为了文章的连贯性，同时也是更具代表，还是选用上篇文章的医药冷链班车产品作为讲解剖析对象，首先说盈利的商业模式，产品售卖肯定是作为本业务产品的头等模式，而且这种业务模式发展的生命周期就特别像我上面说的“前期亏损做口碑、中期营收平衡、后期盈利”，首先从接受程度上来讲这个前期确实有些难度（上篇文章已论述原因），总归为“第一个吃螃蟹的”，但所面临的成本压力也是巨大的，每日车辆不管多少货量，均需要像公交车一样定点发车，我想这也是有很多企业有想法想做但没做的原因。另外一个盈利方式可以是代理模式，把此业务产品作为一个标准化产品，寻求更多的二手货源，补充车辆利用率，哪怕降低利润，首先保障班车维持的动起来，对于前期起步来讲就已经非常不容易了。

关于行业内的拓展，首先市场是个红海的市场，但模式是新的，用一句话来总结就是机会与风险并存。然后是技术层面，整套业务产品中涉及到的技术，基本上都是对内部管控的考验，至于温控、设备方面基本上壁垒很低，更多的还是考验的是企业内部的管理能力。而后是政策，政策没有阻碍此业务模式的发展，但提升了此业务模式的成本，由于产品的特殊性，属医药类产品，不能随便出入库、不能随便开箱、不能长久逗留等，都加大了成本的支出。最终这套业务产品的拓展策略笔者认为还是要循序渐进，以小走大慢慢来，例如如果你的客户群里有很多都是成品药，并且经过你的长期发运数据分析，发现发到江浙一带的居多，那么便可以选择优先考虑北京至江浙某个城市作为中转点，再利用当地合规的仓储资源进行转运，最终算好盈亏来进行运作，随后再拓展辐射周边，才是最正确和最合理的新业务拓展方式。

关于落地的分享，笔者从创业者角度出发，如果要是我做这个事，我会想我是否有得力的伙伴一起与我共同为这同一份目标而努力，如果团队人员没有问题，后面笔者会算一笔精细账，一期预算是多少，在预算的框架下能开几条医药冷链班车线，开一趟线的两地对发的话，每个周期必须达到多少的装载量才能达到盈亏平衡，然后想一下开这条线现有有把握拿下来的每个周期的业务量能否支撑我的盈亏平衡，假如做不到，在当下的大环境下，我大可能性是不会继续做的，但这只是笔者略微粗浅的考虑眼前利益的想法，如果要有更大场景的打算，能把这事想明白，琢磨清楚的，还是有必要一试的，业务产品是一个好的业务产品，并且一定是一个具有“垄断”市场潜力的业务产品。

企业每个阶段最好只有一个主推产品，一个战略重心，就像华为讲的压强战略，在关键战略重心上，有饱和的投入，才能最快速的突破。